En près de 25 ans de carrière, j’ai vu des crises des deux côtés: d’abord comme journaliste, à l’affût de la nouvelle, puis comme conseillère, celle qu’on appelle quand tout déraille. Et j’entends presque toujours la même phrase: «On ne pensait jamais que ça nous arriverait.»
Je la comprends. Dans un OBNL, on a la tête dans la mission, les budgets sont serrés, et la gestion de crise passe facilement après l’urgence du jour. Pourtant, aucun organisme à but non lucratif n’est à l’abri d’une perte de financement, d’une cyberattaque, d’un employé qui dérape publiquement ou d’une inondation qui ferme vos portes pendant des semaines. La gestion de crise ne s’improvise pas une fois l’incendie déclaré. Elle se prépare avant, à froid, pour protéger votre mission, votre réputation et la confiance de vos parties prenantes.
Chez C4 Communications, mon équipe et moi accompagnons des OBNL, des fondations et des associations qui veulent se donner ce filet de sécurité avant d’en avoir besoin. Ce que j’en retiens est simple: les organismes qui traversent une crise sans dommage irréversible ne sont pas ceux qui ont eu de la chance. Ce sont ceux qui avaient déjà nommé leurs risques et décidé qui fait quoi, avant que le téléphone sonne.
On me dit souvent que ça coûte cher, qu’on n’a pas de budget pour faire un plan de contingence pour prévenir et se préparer à une crise. Je leur réponds toujours la même chose: quel serait le prix d’une perte de confiance des donateurs en votre organisation?
Quels sont les types de crises qui peuvent toucher un OBNL?
Le premier exercice que je propose aux équipes, c’est de nommer tout ce qui pourrait mal tourner dans l’organisation. On fait des scénarios et on identifie tous les éléments et les postes impliqués.
On dénombre généralement 8 types de crises auxquelles un organisme à but non lucratif peut être confronté.
- Scandale: comportement inapproprié, manquement éthique ou légal d’un employé ou d’un dirigeant
- Communication de crise: un incident mal géré sur le plan des communications, qui finit par devenir la crise elle-même
- Interruption des services: manque de ressources ou de personnel, problèmes logistiques
- Désastre naturel: incendie, inondation, tempête ou tout autre événement qui paralyse vos activités
- Réduction des financements: baisse des dons, des subventions ou du financement public
- Mauvaise gestion financière: erreurs de gestion, fraude ou détournement de fonds
- Départ imprévu d’une direction générale ou d’un dirigeant clé
- Conflit interne: désaccord au sein de l’équipe ou du conseil d’administration
- Non-respect d’une réglementation locale, nationale ou internationale
- Manque de transparence dans les opérations ou les finances, menant à une enquête ou à des sanctions
- Cyberattaque: vol de données, rançongiciel
- Panne technologique: défaillance des systèmes essentiels à vos opérations
- Pénurie de personnel: difficulté à recruter ou à retenir des employés ou des bénévoles qualifiés
- Conflit de travail: grève, litige ou autre conflit entre les employés et la direction
- Pandémie: comme la COVID-19, qui a bouleversé les opérations et la prestation de services de nombreux organismes
- Santé et sécurité: incident qui met en danger vos employés, vos bénévoles ou vos bénéficiaires
Sur quoi se concentrer
Outre les crises de réputation — difficilement contrôlables, j’attire l’attention sur deux autres catégories: les crises de leadership et les crises technologiques. Ce sont souvent les moins anticipées, alors qu’un départ imprévu à la direction ou une attaque par rançongiciel peut paralyser un organisme en quelques heures.
Peu importe le type, la base reste la même: un audit des risques et un plan de gestion de crise qui permet d’identifier, d’évaluer et de répondre rapidement, appuyés par une communication transparente et proactive. J’insiste sur ce dernier point, parce que c’est mon métier: la façon dont vous communiquez (ou non) pendant une crise marque souvent davantage les esprits que la crise elle-même. C’est elle qui préserve la confiance, le soutien de votre communauté et l’acceptabilité sociale de votre organisme.
Comment repérer les signes avant-coureurs d’une crise?
Mes années en journalisme m’ont appris une chose: quand une histoire éclate dans les médias, elle couvait presque toujours depuis longtemps à l’interne. Une crise arrive rarement sans avertissement.
Voici les signaux qui, à mon avis, méritent qu’on s’y arrête:
- une diminution progressive des dons, des subventions ou du financement public;
- un comportement limite signalé à l’interne, avant qu’il n’éclate publiquement;
- des difficultés récurrentes à offrir un service faute de personnel ou de ressources;
- le départ inattendu d’un dirigeant ou des tensions grandissantes au conseil d’administration;
- des lacunes de transparence relevées lors d’un audit ou d’une vérification;
- des failles de sécurité informatique repérées, mais jamais corrigées;
- des avis juridiques et recommandations d’experts qui n’ont pas été jugés importants.
Le piège, c’est de normaliser ces signaux. On se dit que les dons vont remonter, que le malaise au CA va se régler tout seul. Parfois, c’est vrai. Mais nommer un signal en réunion ne coûte rien, alors que l’ignorer peut coûter très cher.
Certains facteurs échappent évidemment à tout contrôle: une catastrophe naturelle, une pandémie, une récession, une erreur humaine malgré des protocoles stricts. On ne peut pas éviter toutes les crises. On peut toutefois en réduire la probabilité et, surtout, en atténuer les effets.
Comment bâtir un plan de gestion de crise efficace?
Bonne nouvelle: pas besoin d’un cartable de 80 pages. Un plan utile repose sur quelques piliers, qui s’adaptent à la taille de votre organisation. Voici ceux sur lesquels je travaille avec nos clients:
- Planifier et évaluer les risques
Faites l’inventaire de vos risques, évaluez leur probabilité et leur impact, puis prévoyez comment maintenir vos opérations essentielles. Préparez ensuite des procédures propres à chaque type de crise: on ne réagit pas à une fuite de données comme à une tempête de verglas. - Former et sensibiliser vos équipes
Un plan que personne n’a lu ne sert à rien. Formez vos employés et vos bénévoles, puis organisez des simulations régulières. C’est là qu’on découvre que le numéro de la présidence du CA n’est plus le bon, ou que personne ne sait qui peut parler aux médias. Mieux vaut l’apprendre en exercice qu’en direct. - Assurer une gestion financière prudente
Maintenez des réserves pour faire face aux imprévus et diversifiez vos sources de revenus. Un organisme qui dépend d’un seul bailleur de fonds vit, en quelque sorte, avec une crise en suspens. - Sécuriser vos systèmes technologiques
Gardez vos logiciels à jour, faites des copies de sauvegarde régulières et sensibilisez votre équipe à l’hameçonnage. La transformation numérique des OBNL, que nous accompagnons beaucoup chez C4, vient avec une responsabilité: protéger les données de vos donateurs et de vos bénéficiaires. - Miser sur la gouvernance et le leadership
En situation de crise, le conseil d’administration doit pouvoir décider vite et bien. Clarifiez à l’avance le partage des rôles entre la direction générale et le CA, et désignez une cellule de crise. Une culture organisationnelle souple fait toute la différence quand la pression monte. - Communiquer efficacement
C’est le pilier que je défends le plus, sans surprise. Établissez des lignes directrices claires: qui parle, à qui, par quel canal et dans quels délais? Informez rapidement et honnêtement vos parties prenantes, à commencer par vos équipes, qui ne devraient jamais apprendre une mauvaise nouvelle dans les médias. Et rappelez-vous que le silence laisse toujours quelqu’un d’autre raconter votre histoire à votre place. - Cultiver l’adaptabilité et l’acceptabilité sociale de votre organisme
L’acceptabilité sociale se construit par temps calme. Une veille constante et un dialogue régulier avec vos donateurs, vos partenaires et les communautés que vous servez créent un capital de confiance dans lequel vous pourrez puiser le jour où ça brasse. Une campagne de sensibilisation menée en amont prépare aussi le terrain, puisque vos parties prenantes connaissent déjà vos enjeux au lieu de les découvrir en pleine tempête.
Quel est le message à retenir?
Aucun organisme ne peut éviter toutes les crises. Mais après toutes ces années à les couvrir, puis à les accompagner, je reste convaincue d’une chose: la gestion de crise se joue avant la crise. Un plan bien construit vous permet de piloter l’événement au lieu de le subir. Si vos équipes, vos finances et votre gouvernance sont prêtes, vous gardez le cap et la confiance de celles et ceux qui croient en votre mission.
Mon conseil? Choisissez un seul pilier dans cet article et inscrivez-le à l’ordre du jour de votre prochaine réunion de CA. C’est souvent comme ça que tout commence.
Vous aimeriez savoir où en est votre organisme face à une crise potentielle?
Je serai heureuse d’en discuter avec vous. Écrivez-moi
